丰田公司的召回门事件正在愈演愈烈，庞大的召回数字背后，是目前还无法预估的经济损失，但再大的经济损失都无法与一个企业的信誉损失相比。从这一层面来说，丰田这种不惜代价全面召回的举措虽然悲壮，但并未失去一个跨国公司应有的风范。而我们应该思考的是，到底是什么造成了丰田走到这步田地，丰田的“七个不该”或许可以帮我们找到答案。

　　“一不该”：是对“世界第一”的迷恋，当本世纪初超越福特后，丰田就看到了成为世界第一大车企的希望。伴随而来的是产能扩张、产品线调整的一系列措施。美国消费者可以看到丰田的苔原皮卡，红杉SUV，这些专为美国市场而设计的产品，在金融危机中，与通用、福特、克莱斯勒的产品一样难卖，它们一样耗油，一样粗笨。

　　“二不该”：是对高额利润的追逐，财务压力使得丰田不断降低生产成本。2000年，丰田推出了21世纪成本竞争力建造计划(CCC21)，其目标是使180个主要零部件的价格，砍低30%。通过该计划，在过去五年内丰田节约了将近100亿美元，大量成本缩减，让零部件商在质量环节无力苛求。

　　“三不该”：零部件体系封闭。与通用、福特等强调零部件供应商之间的残酷淘汰不同，丰田愿意保证零部件企业的合理利润，保证他们持续成长。这种相互依赖的系统性风险在增加，由于没有开放式竞争，故步自封和养懒汉的情况在零部件企业中随处可见。同时，丰田对于“巨大”的零部件供应商的左右能力越来越低，同呼吸、共命运，丰田也无法找到合适的方式离开它们、考究它们甚至惩罚它们。当丰田快速增长时，这种近亲繁殖的弊端还不容易显现，一旦增长速度放慢，供应体系的利润下降，产品的质量将受到考验。同时，随着丰田在全球26个国家，迅速开设了47家工厂，少数新供应商进入到丰田体系中来，例如这次生产油门踏板的CTS，这些新供应商更难控制。

　　“四不该”：管理与规模不匹配。丰田是一家家族控制的企业，在21世纪，奥田硕、张富士夫、渡边捷昭、丰田章男轮流担任CEO的位置，丰田喜一郎为代表的丰田家族却从未对公司失去控制权。一方面，这些职业经理人需要看着丰田家族的眼色行事，言听计从；另一方面，希望短期内干出业绩的想法，涌动在每个人的心头。每个CEO都想在自己任内迅速做出新意，做出成绩。这种“冒险”的结果，要么丰田是一个创新的先锋，要么功败垂成。

　　“五不该”：创新乏力。事实上进入21世纪以来，日本制造的创新能力大幅下降。除了普锐斯和Wii，日本再也没拿出改变产业格局的产品，而在上世纪80年代这是无法想象的事情。

　　对于全系车的投入，让丰田在单个车型上的研发投入，较德系的厂商动辄10亿美元的投入要少，与美国厂商每部新车5亿美元左右的投入，也要少。这从日系品牌各品种之间缺乏想象力的外形设计、落后的发动机与变速器技术可见一斑。

　　“六不该”：“产能放大”，大量的设备投入需要在7～10年的时间计入折旧。迅速扩张的新工厂，折旧费用就要达到百亿美元以上，对于丰田的CEO来说，每年的业绩是从-100亿美元做起的，这是巨大的财务压力。

　　而这些产能如果开工率不能保持在70%以上，就会带来亏损。丰田虽然已经是“世界第一”，但遭遇金融危机，开工率稍稍不足，很容易就滑进了亏损泥淖。

　　“七不该”：是对员工的管理，温润的企业文化不仅存在于丰田与零部件商之间，也存在于丰田企业内部，即帮助员工持续成长、改进。丰田不会裁员、表现不好的员工也不会辞退，而是转移到别的岗位上继续使用。

　　这种企业文化“绑架”了丰田，让这家企业在日本本土保留了大量员工，每年在本土生产400多万辆汽车，其中大部分用于出口。这种对于出口的依赖，让丰田在金融危机中遭到重创，日元对美元的汇率变化，使丰田蒙受了巨额损失。